大型复杂项目管理7原则

　　任何一个项目想被立项、被启动执行，都要有一个合理的理由。而这个合理的理由无一例外地都源自于组织战略。也就是我们常说的，项目必须能支撑组织的战略目标，项目的成功是组织战略落地的必要条件。

　　项目在立项前，项目主管或项目发起人会努力寻找和确定这个合理理由，这个寻找的过程就是商业论证。商业论证的本质是一个信息组合，这些信息用来判断项目是否是可行的、是否是可获取和可交付的，并由此来判断项目是否值得投资。

　　通常，组织高层、项目管理委员会等高级管理者都会站在公司战略的高度，关心向下的战略分解和落地执行，监督和确保项目产出具有商业价值的成果，获得预期收益。在这里，“产出”指的是项目交付的专业产品，它可以是有形的或无形的;“成果”是指项目产出引起的变化的结果;而“收益”则是指成果带来的可测量的改进。

　　很多组织缺乏严谨的商业论证过程，其主要表现在“项目无法带来真正的收益”、“重要的事情无资源启动”和“没有明确的决策机制”。

　　项目无法带来真正的收益有两方面原因。一方面是立项前根本没有对收益进行预测和评估，或只是粗略评估;这不仅导致项目目标偏离客观现实，还会造成目标失去指导意义。另一方面是预测收益完全凭借主观臆断，将公司战略抛之脑后，这使得项目产出变成了鸡肋。

　　重要的事情无资源启动是因为有限的资源被过度分配，而过度分配往往并非资源不足，而是在缺少严谨商业论证的情况下盲目发起了很多没有真正收益的项目，导致无法集中优势力量完成关键产出。

　　没有明确的决策机制仅是表象问题，其背后的本质原因则是没有清晰和明确的预期收益。这不单单是指没有明确的量化收益，还指没有明确的最大获益人。既然说不清楚谁会因项目成果而获益，又说不清楚获益什么和获益多少，那谁会愿意在充满风险的项目环境中扛起决策的大旗呢?

　　所以，被业务验证的收益是启动一个项目的合理理由，也是推动项目决策的驱动力。不但如此，在整个项目生命周期中，被业务持续验证的收益还是项目得以持续进行、永葆生机的续命仙丹。

　　吸取经验教训

　　这是一个老生常谈的问题，大家熟悉至极，甚至无法特别记起。本着能省就省的懒人思想，咱们就只嘚啵几句。

　　首先，在项目准备阶段就要主动寻找前人的宝贵经验，不打无准备的仗。其次，在项目执行过程中，每次的汇报、总结、评审和复盘，都要注意汇总经验教训，这会帮助我们发现改进和提升的增值活动。第三，项目结束收尾时，是系统回顾项目的最佳时机，也是总结、沉淀经验教训的最佳时机，此时的重点不是产出多少经验教训，而是转而关注我们能吸收多少经验教训，改进多少不足之处。

　　需要特别指出的是，作为一个优秀的项目经理，应该主动、积极地去获取经验教训，而非坐等那些“吃盐比你吃米还多的人”自愿来教你。在这类人的眼中，你面对的问题可能不值一提，也有可能他们因为吃了过多的盐而死掉了。

　　明确定义的角色和职责

　　“这个事情，你们两个推动一下”;“这个任务很重要，领导很关心，大家都要积极参与进来”;“我们要发挥每个人的特长，携手走向成功”……

　　这些我们耳熟能详的话，几乎每天都能从某些领导嘴里传入我们的耳朵，但听完了又怎样呢?你知道你要干什么了吗?你知道你的职责和使命了吗?Nothing……

　　几乎所有的项目都是跨部门展开的，都有各种干系人参与其中。形形色色的干系人有不同的期望、能力和自身优劣势，项目经理如果不能在这个“鱼龙混杂”的环境中把职责和责任梳理清楚，就必然会出现沟通障碍、冲突频发、效率低下和士气下降的问题，那么再大的收益、再好的计划也无济于事。

　　对项目经理而言，项目中的三类人群是必须看清、想透和搞定的。“看清”是认清人群，明确角色;“想透”是理清人群的期望和需求，想明白需要和需求的转化关系;“搞定”是管理和控制人群，将正面影响最大化、负面影响最小化。

　　第一类人群是代表项目商业价值的项目发起人，在大型复杂项目中，项目的发起人可能不止一个，也会有不同的派系、职级和诉求。第二类人群是从项目产出中获得收益的用户，现在的项目价值观认为，用户决定项目的成败。第三类人群是执行项目计划、交付项目产出和实现项目目标的供应商，这里的供应商泛指项目的执行方，既包括内部团队，也包括外部团队。

　　项目初期，团队刚刚形成，成员彼此独立，项目的各种假设条件和制约因素都不明朗，项目经理能否快速地理清人物关系、明确彼此的角色和分工界面、确定各自的职责和工作关系，直接决定了项目初期的绩效和未来的风险，甚至决定了目经理在一个项目里的生存时间。

　　如果团队成员不再问“我应该做什么?”和“这件事该找谁?”这样的问题，说明项目经理已经基本完成了“明确定义角色和职责”这项工作了。

　　按阶段管理

　　阶段是在明确的起止时间内为完成产出而进行的临时性努力的集合。从这个概念出发，阶段的本质就是项目。将大型复杂项目划分为若干个阶段，体现的就是“任务分解”的理念。

　　有一个家喻户晓的问题，“把大象装进冰箱，总共分几步”?所有人都知道是三步：第一步，把冰箱门打开;第二步，把大象装进去;第三步，把冰箱门关上。其实大家都明白，这个三个步骤说的没毛病，但却无法解决问题。为啥呢?

　　我们还是回到阶段的本质是子项目上来。把上面的三个步骤描述成三个阶段更为准确，而阶段并不是来指导我们解决问题的，它是将宏观的项目目标分解为更小、更容易管理和实现的子项目，为管理层提供了在整个项目生命周期中的若干个管控点。基于项目的宏观目标和阶段的具体目标，项目经理要分别制定项目的高阶计划和各个阶段的详细计划，然后分别对每个阶段进行规划、授权、监控和收尾。

　　将大型项目划分为若干阶段，降低了管理层的管理成本。管理者以阶段间关系为基准，按照商业优先排序、风险、复杂性、资源负荷等条件动态调整其管控重点。

　　阶段的本质是子项目，所以阶段开始前要进行商业论证，阶段执行中要注意经验积累，阶段完成后要总结评审，做出是否启动下一个阶段的决策。

　　当我们把冰箱门打开后，发现第一个阶段的目标顺利实现，项目的宏观目标依然存在;但是，第二个阶段的可行性还没有完全分析明白，第二个阶段的规划也尚不清楚，所以，是否启动“把大象放进冰箱”的第二阶段，就考验管理者的智慧了。

　　例外管理

　　例外不是意外，更不是对特权对象的特殊管理;例外是指对规划的目标添加可接受和可允许的偏差。任何一个项目团队都可以被简单地分为“指导”、“管理”和“交付”三个层次。指导团队通常来自项目管理委员会，是公司或组织的高层;管理团队就是以项目经理为首的项目管理团队;交付团队则是项目组里负责产出具体工作成果的团队成员，包括内部资源和外部资源两部分。

　　既然把项目团队分成了三个层次，就要对其职责进行区分。例如一个项目，确定了9月1日的上线目标，那么，如果9月10日上线，能否接受呢?9月5日上线可以吗?9月2日上线呢?这是个简单但又很难回答的问题，简单是因为问题十分单纯，就是要在目标日期之后延迟上线;难回答又在于，在没有更多信息的情况下，不知道谁该来做决策。很明显，如果项目的各大佬们都同意延迟，9月10日上线也没啥不可以的。

　　所以，例外管理就为项目的范围、进度、成本、质量、风险、收益等目标确定了可接受和可允许的偏差;例如：“成本基准是20万±2万”，“质量是500克±10克”等等。

　　这么做的好处是，首先可以对目标进行分级，不同级别的人员对不同的目标偏差负责;其次，当目标偏差超出了本层级所负担的阈值范围时，就向上汇报，请示决策项目如何进行;第三，这种分层次的目标设定可以建立各管理层级的控制信心，只要问题不报上来，那么一定在自己的控制范围内，如此，可极大地提升决策效率，减少沟通成本，节约管理者的时间。

　　关注产品

　　有两个项目，一个项目过程完美，各项任务按时完成，没有质量问题，但验收交付后，客户的几个关键需求没有包括在内，客户满意度打折;另一个项目，一路风雨飘摇，发生多次范围变更，甚至一度遭到客户的怀疑，但几经周折后完美地交付了客户所需的产品，被客户认为是“好事多磨”。你觉得，这两个项目哪个是成功的呢?

　　先别着急给答案，咱们先想想到底为啥要做项目。我在学习项目管理时，老师告诉我，项目的本质是变革，通过项目的有价值产出来实现解决问题和满足需求的目标。这就回到了咱们前面说到的“持续业务验证”原则。最初的商业论证确定了项目的目标，所以项目自诞生那一刻起就是带着使命而来的。完成使命的手段是交付有价值的产品，从而带来经过业务验证的成果，进而实现预计的收益。

　　现在你觉得前面两个项目，哪个是成功的呢?不言自明了吧。

　　一个以产出为导向的项目，在开始之初就要对项目将要交付的产品达成共识，并加以清晰的定义，这就是所谓的项目范围基准。准确、清晰、无歧义的范围基准将用来进一步指导进度、成本、质量、资源、配置等计划的编制，也将是后续进行管控的基础。

　　反之，一个忽略产品的项目，将会面临诸如返工、范围蔓延、分工不清、验收争议等各种风险和问题，项目经理也会陷入到无休止的扯皮和推诿之中不可自拔。

　　根据项目环境剪裁

　　这也是一个老生常谈的话题，原理就是“尽信书，则不如无书”。

　　我一直把方法论比作高高在上不接地气、不讲人话的天书，因为任何方法论都来源于一线实战，是在解决无数具体问题的过程中，不断反思、总结、沉淀、提炼、最后升华而成的。所以，一部方法论是无数前人众多经历的浓缩，是最佳实践的汇总和精华。

　　我们经常能看到两种极端的项目经理，一种是照本宣科的项目经理，完全依照方法论进行“机械式”的管理;另一种是个性张扬的项目经理，完全按照自己的理解和认知进行“英雄式”的管理。这两种项目经理的效率和效果都不会太好，或者是在达到同样绩效的过程中投入了过大的成本和精力。

　　没有调研就没有发言权。同样，在项目管理过程中，不结合项目实际的管理计划就不会切实可行。与项目实际相结合，就是对方法论进行剪裁。剪裁后形成的项目管理计划，可以最大程度地与项目环境相关，确保项目的管控水平与项目规模、复杂性、重要性、风险、资源、目标、收益等等因素相匹配，既不会出现管理不足，也不会出现过度管理。

　　　这7条原则字数不多，也不难理解，但要想明白、想透彻并能合理运用于实际的项目管理工作中并不容易，我自己也做得不好。所以再次看到时，感慨油然而生，禁不住就想把自己的思考和理解写了下来。

　　平日里工作繁忙，事情太多，只能见缝插针地有时间就写一点，这点文字竟然写了一个多星期。后面看书时再有共鸣会继续写下来，在加强自己思考和领悟的同时，也分享给大家。

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