供应链管理实战中关注点解析

　　一些企业非常注重于全产业链建设，如金光纸业APP，从种植林场(桉树，5年能长十几米高)、浆厂、造纸厂、印刷厂、销售公司等一条龙服务，当然也有一些企业基本上全是OEM代工，如苹果APPLE。企业供应链全产业链自建还是全部委外，实际上各有利弊，但刚性供应链，一般会出现木桶效应，制约企业发展。全产业链企业如APP实际上也是柔性管理，如浆厂可以销售纸浆，造纸厂可以销售原纸等。各个工厂(林场)都是独立核算单元，盈利中心，只是集团采购偏重于内部优先，外购为辅。

　　很多企业销售产品线遵循2:8原则，实际上，供应链管理也可以参考，特别是工厂生产模块，仓配模块，完全可以参考2:8原则，争取利益最大化，投资回报最大化，库存风险最小化。现代社会，提倡共享经济，你中有我，我中有你，做精做透某一模块。曾经给一家连锁企业做供应链战略规划，企业基本上是以渠道为导向，营销为王，供应链中，一般商品规划自控、采购自控、工厂自营少(很多OEM)、仓储自营(也有外包)、物流配送(重点区域达到规模效应自营，其余外包)、品控自控及研发等自行管理。

　　曾经给一家公司做过一次规划，供应链整体规划，主要将各部门职能进行重点描述，有删节，现如今进行分享一下：

　　一、商品管理(必须自控)

　　1、品类规划，品类规划对应供应商开发，建立供应商档案库;

　　2、大量参加各种交流会，同行研发会，了解市场新品新工艺;

　　3、建立相关调研团队，如食品吃货感观群，收集反馈意见;

　　4、品类销售规划，销售任务分解等。

　　二、采购管理

　　1、承接商品部门品类供应商开发、前期协调质量部门进行验厂;

　　2、采购成本管控，协调工厂产能，理清OEM或自行生产;

　　3、采购质量管理;

　　4、供应商信用档案建设维护;

　　5、招投标管控等。

　　三、工厂管理(商品供应商管控)

　　1、供应链成本管控部门进行成本模拟，自营工厂承接商品规划，进行BOM制作，自产成本模拟;

　　2、自行生产成品(直接销售)只能占实际销售额20%，另外80%进行OEM，OEM代工商提供主要原料，简单分包，分拣后，就直接能销售;

　　3、自营工厂主要承接分包任务，产品产地为分包工厂所在地，分装工厂承接80%分装任务;

　　4、参股工厂承接10%产值任务;

　　5、排他协议工厂，承接30%产值任务;

　　6、其余全部委托加工，分清成品和半成品交付分装工厂或仓储部门等。

　　四、仓储服务

　　1、仓储信息WMS实行公司层面仓储和区域分仓及销售单元(门店)仓储;

　　2、OMS中台集成各区域、各渠道订单，根据地址库进行分配至各最小仓;

　　3、WMS只接付款后订单(加盟商批发商)和前一日天缴纳营业款订单(直营门店);

　　4、最小仓进行相互调货、补货、区域分仓对辖区内进行补货;

　　5、区域仓内配置质量检核部门，感官检测和理化指标检测;

　　6、区域仓内加工厂(包装厂)构成区域仓服务功能一部分;

　　7、单一提供简单仓储服务的仓，可以根据服务需求和成本优化，进行外包或其他等;

　　8、最小仓库存天数不得高于7天，区域仓不得高于12天，商品缺货管控。

　　五、配送网络

　　1、区域仓卡班制，每日进行补货;

　　2、区域仓向门店进行一二三补货制，根据销售量一天补货一次、二天补货一次，最迟三天补货一次;

　　3、退货进行逆向回收;

　　4、拆零补货，按商品最小销售单元进行补货等;

　　5、80%主要区域自营配送，驾驶员带车签订劳务合同，边远区域委托三方配送;

　　6、TMS进行管控卡班时效，在途跟踪等。

　　六、品控管理

　　1、商品规划和采购OEM验厂等，品控为主验厂人，一票否决制;

　　2、大型代工厂，品控派驻制，轮换制;

　　3、商品原料、辅料事前(入厂前)抽检，在线(车间)管控、出厂前理化(检验);

　　4、不合格商品销毁，包材不合格破坏后归还供应商;

　　5、质量部门进行产品召回管控，下架通知发放;

　　6、零售价价格标签管控等。

　　七、供应链金融

　　1、库存快递周转，现金流顺畅，对需要款项供应商进行前期支持，代购原料，囤积原料、资金借贷;

　　2、重点产品线供应商进行股权谈判;

　　3、供应商付款周期和销售折扣进行优化;

　　4、现金流充沛进行其他理财等。

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